2001年，老黄与老李共同创立了天能。其中老黄提供了主要的资本金，并占公司的多数股份，而科技人员出身拥有核心技术的老李则拥有其余股份。老黄担任董事长，并不参与公司日常管理，老李则任CEO。2002年，老黄的两个朋友加入，各投资5万元，各占15％的股份，并分别担任公司CEO和主管财务的副总。老李则退居副总。

　　到2004年，天能的污水回收处理系统完成中试，并且在某石化总公司成功应用，而中国的石化污水市场占全国工业可回收污水总量的40％以上。公司的发展前景一片大好，即将迈上发展的快车道。

　　但是，急于开拓市场的天能，此时却面临着资金紧张的窘境。要想在竞争对手进入之前抢占市场，跑马圈地，就必须进行融资，加快业务拓展的速度。这时，一家位于西部的投资公司向天能抛来了橄榄枝。

　　经过评估，对方计划投入200万元，以换取天能27.7％的股权，按照这一估值，天能4位老股东最初的股本价值已经翻了6倍，看起来这是一个皆大欢喜的事情。但是此时投资方另外提出要求：更换CEO，由在天能担任副总的老李来任CEO；同时由投资方派驻财务总监。

　　老黄同意由投资方派出财务总监，但是他不同意更换CEO。天能的CEO，也就是拥有15％股份的那位股东，不仅是老黄的朋友，同时由于老黄自己并不参与公司的日常管理，他其实也是老黄在公司监督老李的人。

　　最终投资方说服了他。由于大家共同创业几年，又都是朋友，老黄不愿意为这事伤了和气，于是就采取了一个迂回的方法，在律师事务所制定的融资的文件，包括董事会决议、股东决议、章程中加上一条，重新选举CEO。

　　“杯酒释兵权”后，事情的发展并没有如老黄想像的那样就此一帆风顺。新的矛盾冒了出来，并迅速激化。

　　由于新股东的加入，原有股东的股权被稀释，特别是那两位拥有15％股份的股东，他们的股权被稀释到只有7％左右，这意味着他们丧失了在董事会中投票的份量。而且他们还失去了CEO和财务副总的管理职务，也就几乎完全失去了对公司的控制力。而这种管理权力的丧失，同时也在某种程度上意味着经济权利的丧失，比如作为管理层，可以在公司报销一些费用，成为单纯的小股东后，就丧失了报销的权力。并且，我国目前很多上市公司或非上市公司融资成功后，漠视小股东权益的现状，也让这两位股东对公司充满了疑虑。在天能最初处于技术研发和产品试用阶段的前两年中，几位原始股东四处奔忙，开拓市场，为公司发展立下汗马功劳，都不曾拿企业一分钱的薪水。而现在企业走上了发展的快车道，这两位原始股东却要靠边站了，这令他们心理上极不平衡。

　　于是，在新股东尚未进来之前，这两位尚有行政职位的股东干脆一口气拿来大量票据要求报销，其中一位竟达到2万元。离心倾向开始在公司蔓延。

　　紧接着，在董事会上，这两位股东提出，融资后，要在新的董事会章程中规定，如果中小股东提出退出，公司必须得以当年股份所代表的净资产值回购他们的股份。

　　“按照当时估值，公司从最初的60多万元变成700多万元，如果他当时的股份是7％，就可能每人要拿走50万元。看情况就是准备当时就走人了。”这一提议让矛盾激化起来。老黄当场就对此表示强烈反对，他针锋相对地指出，如果要在董事会章程中有这一条，就要加一句，不分大小股东，都可以适用。“你给我200万元，我也走人。”老黄拍着桌子说。

　　老李也越听越恼火，甩出一句：“总共就200万元现金，你都拿走了，那就散伙别干了。”

　　激烈的会议讨论进行了三次，问题最终还是在酒桌上一番推杯换盏后解决，老黄等大股东承诺：只要公司开始有盈利，一定会多少分一些红。而且将会设有董事会费用，董事会费里会有一些股东简单的日常开支报销。保证中小股东拥有和大股东对等的分配权利。同时采取一系列的制度性措施来让公司运作透明。

　　为此，天能从2005年1月起，聘请了天平会计师事务所和律师事务所针对公司的财务和法律文件进行审计和评估。会计师事务所每月为公司整理账务，发现问题及时通报，并且为公司所有股东提供中期及年度中、英文审计报告，以确保公司公开、透明运作。对所有股东，充分及时地披露公司信息。公司实行年度经营预算管理，由管理层提出年度经营计划，报董事会审批后，实施执行。充分保障所有股东的合法权益。

　　毕竟对公司的远景看好，两位股东接受了这次融资给他们带来的人事变动，由于他们还有其他退路，所以虽然对退出公司管理层有些意见，但他们的离开显得相对平静。

　　与天能相比，红矾公司（化名）的创业股东在融资后的经历就没有这么平和。成立于1998年的红矾公司主要生产和销售某种果酱，依靠优良的产品品质和管理迅速成长为区域内的优势品牌，为了快速发展，2003年，公司接受了一家战略投资人的投资，并被控股。公司的创业者们接受这笔投资目的是想在市场上有所突破，迅速成为一流品牌。然而投资红矾公司的战略投资者本身也是同行业的企业，它希望红矾更多地在原料和生产基地方面投资，能够长远地成为它的供应基地。结果创业层和投资者在企业战略上形成了尖锐对立，几位创业者的权力被大股东逐步削弱，公司内部开始形成新旧股东的两股派系，企业内耗严重，运作效率下降。

　　最终，几位创业者被迫出走红矾，在获得一笔来自海外的投资后，另起炉灶重新创业。

　　现在，黄老板提起一年前的那场动荡时还有些心悸。而这次投资的加拿大投资公司也提出两个要求：加大高级人才的引进；加强研发中心的建设。

　　“引进高级人才！”目前拥有17％股份的第三大股东、CEO老李笑了笑：“是不是要换我？呵呵！”

　　看来，黄老板的这一轮新的融资又要面临老问题了。　林涛

　　专家观点

　  创始人要注意三个问题

　　华信惠悦管理咨询公司咨询顾问　徐建华

　　为了解决好企业融资与创业股东之间的关系，作为企业创始人需要注意以下三个方面的问题：首先，在引进资金的过程中，要考虑投资者的定位，根据对企业前景的判断选择合适的投资者。

　　其次，企业处于不同的发展阶段，对人才的要求也各不相同。

　　最后，作为创始人，一要建立共同的规则，另一方面，则要强化团队成员的角色意识，增强企业的凝聚力，这也是企业成长发展中必须关注的一个关键问题。

　　是绝对控制还是创造价值

　　北大纵横管理咨询公司合伙人、副总经理　郭卫东

　　了解到危机产生的根源。首先要让大家思考作为股东，自己追求的目标是什么———绝对控制还是创造价值？然后再去思考融资渠道问题。