培训费只买来“轰动效应”

  　王先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他获得了一些自认为不错的，其它企业的培训经验。回来后，他就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，获批准的王先生便踌躇满志地让公司全体人员，进行了为期一周的脱产计算机培训，为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，居然是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和几名45岁以上的中层干部还觉得有所收获外，其他员工基本上都觉得收效甚微，学而无用。大多数人竟对此达成共识：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次的培训是新官上任后点的一把火，是在花单位的钱往领导脸上贴金！

　　听到种种议论的王先生感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，想给每个员工灌输一些新知识，可效果为什么不理想呢？还令他百思不得其解的是：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

　　分析：培训也要按规律办事

  　员工培训是企业提升员工素质、技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，很可能就达不到预期的培训效果。本案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。

　　首先，培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱花了大把、精力投入不少，结果收效甚微”；中层们则有中层的苦：“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人抱怨：“领导思路不明……培训没落到实处”。看来，王先生并不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同一个“药方”，让大家齐喝“一罐药”。

　　再者，员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只想到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作的技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。

　　还有，忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。

　　培训效果评估主要包括反应、学习、行为等层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。

　　对策：把培训落到实处

  　招数1：事前做好培训需求分析这个首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查等形式开展：我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？从培训方式、培训时间、培训地点等方面了解员工对培训的好恶。

　　招数2：尽量设立可衡量的培训目标，一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。

　　招数3：设定硬性培训考核指标体系，培训的参与次数、考试成绩、课堂表现及结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升等相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

　　招数4：设置问卷调查或信息反馈卡，可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

　　招数5：为员工提供体现价值的机会，“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

　　在一些外资企业，一般已形成这样的观念：由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；并由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；最后由他评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1~2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。