中国的民营企业究竟如何用自己的方式实现自身的跃升？昨天，在市区将军大酒店，民营企业本土派和海归派的代表人物进行了一场尖峰对话。在这次充满激情的碰撞中，两种针锋相对、截然不同的观点，究竟谁更占上风呢？

　一边是有着国际背景的海归派，一边是在温州土生土长的本土派，在经历了创业和成长的磨砺后，他们各有优势，也同样面临着新的机遇和挑战。面对同样的问题，他们又各有什么不同的看法和经验？

　　参加第一场对话的嘉宾有代表海归派的丁健（美国亚信股份有限公司董事长）和何鑫；代表温州本土派的是潘佩聪（温州挺宇集团总经理）、刘建国（浙江奔腾电器股份有限公司）以及沈迦（温州市里仁电脑有限公司总经理）。他们探讨的第一个问题就是：

　　两派企业家有没有不同？

　　刘建国：资历不同，本土的企业家活动范围小，也就造成企业经营视野上的不同；学历不同，本土企业家学历比较低，造成观念不同，也影响到企业家的为人处世、追求的目标不同。

　　丁健：事实上优秀企业更多的是具有相似之处，我们企业初创的时候都是身长在石缝里的小草，空间虽然小，但是我们经得起风吹雨打。两派企业家的不同主要体现在以下三个方面：

　　企业体制不同。海归派的企业都是团体合作，而本土以家族式为主。

　　人才的使用上，海归派唯才是举，一般不任用家族成员。我们公司就规定，任何高级主管，三代以内的亲属不得在公司任职。

　　融资手段不同。海归派初创的时候都是求助风险投资公司，难听点就是“骗”投资人的钱。而本土派就要靠自己一点点的积累。

　　企业需不需要人际关系？

　　何鑫：中国人做生意，喜欢靠关系，依赖人和人之间的关系，而非像企业和企业之间的那种正常商业关系，而企业要想走向国际化，就必须突破这种局限，将个人的人际关系转变为企业关系。

　　丁健：从目前国内整个社会环境来说，起步阶段确实需要个人的沟通能力，需要企业家个人魅力，但长远来讲不好，因为人际关系产生的中间环节会增加成本。现在反腐败反得这么厉害，就是因为国家已经关注到中间环节会阻碍企业的发展。而把个人建立起来的关系转换到企业来，威力会更大，可以把一个简单的关系编织成粘性更强的网，打个比方，你某天生病了，而企业又需要公关，你完全可以派一个副总搞定。

　　沈迦：个人关系给企业带来便利也带来累，对刚起步的企业来说，他们其实很需要一个干净的环境来发展。

　　丁健：企业越小越需要干净的环境，不是有一个说法叫脚尖学吗？大家都把脚踮起来经商，都很累，为什么不放下来？

　　何鑫：大家都应该有国际化的长远的眼光，因为国际化离我们很近，从大环境来讲，美国经济不景气，很多美国中小企业在本土都开不下去。但他们的腰包还是鼓的，他们还是有技术的，还是有客户的，而他们现在的目光都开始集中到中国，你要和他们建立联系，就是需要企业之间的关系，老外是不吃个人关系这一套的。

　　有钱要不要上市？

　　潘佩聪：十几年前，有一家日本的公司要收购我们的公司，我很干脆地拒绝了他们，因为当时我们苦心经营了10多年，已经建立起自己的网络和规模，觉得卖掉很可惜。现在想想有点后悔，假如当时我们答应对方的要求，可能现在我们会站得更高。

　　刘建国：很多温州企业不上市是认为自己不缺钱，而且上市以后还要给别人分红，不划算。另外温州企业在财务管理上还不完善，而上市对企业财务方面透明度要求很高。还有就是温州企业都是从小做到大的，企业主对企业的感情非常深，对企业的眷恋超乎对金钱的需求。

　　丁健：上市不是一个需不需要钱的问题，是一个抗风险的问题，现在不缺钱不代表今后企业对资金的需求，你得准备足够的棉袄过冬。股票是涨是跌不重要，只要保证我能融到足够的资金维持公司发展就可以。

　　沈迦：企业是否上市，在企业的不同阶段应该有不同的准备。公司上市在国际上很通行，但国际化的东西不是拿过来就能用的，像在温州开酒店的，如果非要把他拉过去到美国纳斯达克上市，恐怕也没必要，企业发展选择哪种途径，我认为只要最适合自己的才是最好的。

　　该怎么对待员工？

　　潘佩聪：我们企业是很典型的家族企业，所以特别讲究人与人之间的感情。在我们公司最突出的企业文化就是“真诚与和谐”，我相信，你只要多站在对方的角度去看待问题、考虑问题，你的员工也同样会真诚地回报你。我觉得我和我们的员工就像朋友。

　　刘建国：我与我们员工的关系是合作伙伴，在我看来所有的员工都是合作者，只不过出的资源不同而已，企业主出资金、厂房，职业经理人出脑袋和知识，普通员工出劳动力，而公司的产品就是多方资源整合出来的，所以我把他们看做是合作伙伴。

　　沈迦：我把员工分两类，一类是管理层人员，这些人我把他们看作是伙伴关系。还有一类基层员工，比如打扫卫生的、食堂煮饭的，他们则经常成为我教育管理层的“反面教材”：从小不努力，长大只能去扫地。

　　丁健：本土民营企业家的看法可能与我有些不同，最早的时候，由于合作伙伴都是朋友，因此大家关系都非常亲近。但是现在企业发展到一定的阶段，企业处理员工关系必须制度化。我上任CEO的时候就开始试着将员工关系进行“从近退远”的处理，不论是以前的“哥们”还是最近刚加入的都一视同仁，做事原则讲究“对事不对人”。我坚信一个企业要走向成熟必须成为机器，什么都要制度化，关系也不例外。这样，企业的发展才不会因为CEO换人等人际关系变化而发生停滞。

　　嘉宾档案

　丁健，美国亚信股份有限公司董事长

　　1994年，丁健和其重要的商业合作伙伴田溯宁先生在美国德州共同创建美国亚信公司，并于1999年5月－2000年3月担任该公司首席执行官兼总裁。在担任亚信CEO期间，丁健先生成功领导亚信公司在美国纳斯达克上市；带领亚信成功完成从一个系统集成完成向一个软件公司的战略转型。2003年4月，丁健改任亚信公司董事长。

　　张醒生，亚信科技（中国）有限公司CEO兼总裁

　　张醒生于2003年4月，正式加盟亚信，并出任亚信科技（中国）有限公司CEO兼总裁。1990年，张醒生加盟爱立信公司，2001年3月至2003年3月，任爱立信（中国）有限公司首席市场执行官兼执行副总裁。

　　赵军，中国创业投资有限公司执行董事

　　赵军博士负责该公司在中国的投资业务，赵军博士的银行生涯始于1988年，效力于美洲银行上海代表处。在加盟中国创业投资有限公司之前，赵军博士曾在美国从事过多年的跨国公司的项目管理，公司兼并重组以及商业拓展的工作。赵军博士曾获得美国休斯顿大学工程学博士学位以及耶鲁大学的工商管理硕士学位。

　　舒奇，中国惠普公司副总裁

　　舒奇先生现任总部设在北京的中国惠普公司副总裁，政府事务部和战略发展部总经理。舒奇先生同该公司其他高层领导一起负责制订中国惠普对外关系战略决策，以增加惠普公司在中国积极而良好的对外形象。

　　何鑫，英可瑞（国际）公关顾问有限公司董事长（TIMOTHY C．HEBERLEIN）

　　具有20多年丰富的政府事务管理、媒介宣传、方案设计、产品销售与推广及品牌管理经验，为品牌经营者以及品牌资深顾问。曾出任美国国际棉花协会亚太地区总监，时任八年，先后在韩国和香港任职。